ESC. DE COM. N°
5083 DR. VICTORINO DE LA PLAZA
MATERIA: ADMINISTRACIÓN
CURSO: 4 AÑO
C.O.
DOCENTES: JOSE
LICUIME, TELMA ESCOBAR, SUSANA GUARACHE, MARCELA CUELLAR, CARMEN MORALES Y
PATRICIA CERETTI.
TURNO: MAÑANA,
TARDE Y VESPERTINO.
TRABAJO PRÁCTICO: TEMA: PYMES – EMPRESAS FAMILIARES.
ACTIVIDAD N° 1: Leer el material bibliográfico
seleccionado. Extraer ideas principales.
ACTIVIDAD N° 2: Responder verdadero o falso.
Justificar.
a. Se puede decir que cuando hablamos de PyME, se habla también de empresas familiares.
b. Una importancia de la PyME es que se vinculan a la gran
empresa.
c. La característica de una empresa familiar es el tamaño
del emprendimiento.
d. Un conflicto dentro de las empresas familiares es la
sucesión.
ACTIVIDAD N°3: Caso Práctico
a.
Investigar acerca de empresas familiares de su
comunidad e indicar:
-
¿Quién es su fundador?
-
¿Cuántos empleados trabajan en ellas?
-
¿Cuál es el rubro al que se dedican?
-
¿en qué mercado actúan?
ACTIVIDAD N° 4: Completar el cuadro.
EMPRESAS
|
PyMES
|
EMPRESAS
FAMILIARES
|
CONCEPTO
|
||
CARACTERÍSTICAS
GENERALES
|
||
ADMINISTRACIÓN
|
NOTA: CADA ALUMNO DEBE MANDAR POR CORREO ELECTRÓNICO EL
TRABAJO A SU PROFESOR. A CONTINUACIÓN SE DETALLAN LOS CORREOS:
PROF. JOSE LICUIME joselicuime@gmail.com
PROF. TELMA ESCOBAR telmygt@gmail.com
PROF. GUARACHE SUSANA susy_ms08@hotmail.com
PROF. CUELLAR MARCELA profmaralej19@gmail.com
PROF. MORALES CARMEN milagromora@yahoo.com.ar
PROF. CERETTI PATRICIA
patriciaceretti@hotmail.com
MATERIAL DE
LECTURA
TEMA: PyMES –
EMPRESAS FAMILIARES.
PyMES
Tipos
de criterios utilizados para definir una PyME
Las diversas definiciones existentes
para delimitar a las unidades económicas según su tamaño, se basan en dos tipos
de criterios: cualitativos y cuantitativos.
Responden a características que poseen
las entidades a ser clasificadas, estas cualidades son difíciles de valorar
numéricamente, entre éstas podemos mencionar las siguientes:
· Grado
de identificación o independencia entre la propiedad y los gestores, en el
caso de la PYME existe una estrecha relación entre los propietarios y los
dirigentes, es muy común encontrar situaciones donde los mismos dirigentes son
a su vez los propietarios. Esta situación conlleva a una relación muy directa
entre la empresa y sus dueños.
· Cuota
de participación de mercado, para la PYME en forma individual esta
participación es insignificante, es decir, no posee gran presencia en mercados
específicos.
· Control
organizativo, este tipo de cualidad se presenta poco
desarrollada, en especial en las entidades de menor tamaño.
· Sistema
de información interno y externo, en este sentido la PYME suele poseer
rudimentarios sistemas de información, es por esto, que sus decisiones se basan
más en la intuición que en fundamentos formales, además proporcionan
información externa muy simple.
2.
Criterio de carácter
cuantitativo
La particularidad de
este criterio es la capacidad que tienen las PyMEs para ser medidos, en este
sentido existen dos grupos: uno relativo a personas y otro relativo a factores
monetarios. De los primeros podemos indicar, entre otros los siguientes:
· Número de empleados.
· Número de accionistas o socios.
· Número de clientes.
Referente a los factores monetarios podemos indicar:
· Cifras de ventas o negocio.
· Total de inversión.
· Beneficio obtenido.
· Valor añadido.
La secretaria de PyMe (SecPyME) de la República Argentina a través
de su resolución 154/18 realizo esta clasificación para las categorías de PyMe.
(El primer cuadro indica cantidad de empleados, el segundo promedio según
ventas declaradas tres últimos años)
Importancia
de las Pymes
La indiscutible
relevancia que presentan este tipo de unidades económicas puede ser explicada
por varias características, de entre las cuales mencionaremos las siguientes:
a)
Receptor de gran volumen de empleo.
b)
Mínimas barreras de entrada.
c)
Aproximación de la producción al consumo
d)
Vinculación con la Gran Empresa
e)
Adaptación rápida a la coyuntura económica.
a) Receptor de gran volumen de empleo: El gran porcentaje de empleo que
absorbe la PYME está relacionado al gran número de empresas de pequeña
dimensión que existen
b) Mínimas barreras de entrada: En
general las PYMEs presentan barreras de entrada con niveles muy bajos. Es muy
común encontrar empresas que nacen tan sólo de la experiencia de sus
propietarios en determinados oficios; el capital no cumple una gran importancia
a la hora de crear una PYME, aún cuando será un importante factor de
crecimiento.
c)
Aproximación de la
producción al consumo: Las
grandes empresas no están presentes en todas las actividades económicas en
forma predominante, debido, a que existen mercados reducidos para productos muy
especiales que no llaman la atención de las grandes organizaciones, ya que o no
le son rentables o no le son interesantes a largo plazo. Existen sectores de la
economía donde predomina la PYME. Ej alimentación; calzado; piel; madera y
muebles; maquinaria mecánica, etc. Además otra característica que posee la
PYME, en este sentido, es la adaptabilidad de su sistema de producción para la
elaboración de productos que sólo ella es capaz de realizar.
d)
Vinculación con la
gran empresa: La
gran empresa no podría cumplir sus objetivos sin la ayuda de las pequeñas y
medianas, "...ambas son complementarias: unas no puede subsistir sin las
otras". Este vínculo estrecho lo podemos definir por las siguientes
circunstancias:
1.
Una gran cantidad de la producción de las pequeñas
unidades económicas va dirigida a las grandes empresas como componente en sus
respectivos procesos productivos.
2.
Cada vez se estrecha más la relación entre gran
empresa y pequeña, un aporte a este fenómeno lo representa la utilización de
subcontratación por parte de las grandes entidades.
e) Adaptación
rápida a la coyuntura económica: Otra característica que hace importante a la PYME es
su adaptabilidad, gracias a su estructura flexible estas entidades pueden mutar
según sean las condiciones económicas imperantes en su entorno "Son las
pequeñas empresas quienes inyectan al sistema económico la flexibilidad, la
astucia, la facultad de adaptabilidad y la maniobrabilidad de sus
estructuras". Podemos agregar además, que estas ventajas exclusivas de
estas unidades económicas de menor tamaño, son a la vez un gran inconveniente
para las mismas, principalmente, por la vulnerabilidad de sus frágiles
estructuras.
EMPRESAS
FAMILIARES
Se define como Empresa Familiar
a:"Aquella cuya propiedad y dirección está en manos de miembros de una o
más familias".
Lo que caracteriza, entonces, la
categoría "EF" es la propiedad y la dirección, no el tamaño del
emprendimiento. Decimos esto porque, por lo general, se asocia el concepto de
EF con pequeñas unidades productivas y poco profesionalizadas.
En Argentina, excluyendo a las
multinacionales y empresas del Estado, casi todas las demás empresas, tuvieron
su origen en algún proyecto familiar. Vamos a encontrar ejemplos en bancos,
supermercados, laboratorios farmacéuticos, empresas constructoras, molinos y
muchos otros.
Importancia de las empresas
familiares en Argentina
En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor de
75% de las unidades económicas, aportan 70% de los puestos de trabajo en la
actividad privada y controlan 95% de la comercialización. Son la columna
vertebral de nuestro sistema productivo.
Características
de las EF
- Los negocios se
tratan en las reuniones familiares
- La dirección
formal o legal no funciona
- No se documentan
ciertos actos, se basa solo en la confianza
- Los problemas
de la familia repercute en el ámbito de la empresa
- La empresa
puede crecer en términos de negocios sin cambios en la organización
- La sucesión no
se prevee
- Los asesores
externos cumplen tareas de árbitros en conflictos familiares
Objetivos de la EF
La visión de la empresa es que es un
instrumento para resolver los problemas de la familia por lo tanto como la
empresa está al servicio de la familia los objetivos de la empresa se confunden
con los objetivos de las personas.
Relaciones entre los miembros:
Las relaciones de la familia con el
personal es de tipo afectiva, la organización se transforma en una familia
extendida.
Diferencia entre las empresas familiares y las otras empresas
Empresas
familiares
|
Empresas
|
Relación de consanguinidad
|
Relación contractual
|
Basado en normas sociales
|
Basado en la ley
|
Sin aportes de capital
|
Con aportes de capital
|
Sin reglamento
|
Con Reglamento
|
Sin remuneración formal
|
Con remuneración formal
|
Sin forma de rescindir los vínculos
|
Se puede rescindir el vínculo con un empleado
|
No se siguen las reglas del mercado
|
Se siguen las reglas del mercado
|
Soluciones afectivas
|
Eficiencia económica
|
Ciclo
de vida de la empresa familiar
Las etapas del ciclo son:
·
Fundación tiene éxito por la fuerza del
fundador, aunque no se resuelven todos los problemas
·
Crecimiento: es veloz pero perduran los
problemas estructurales
·
Apogeo: es un efecto residual del crecimiento
pero el crecimiento se detiene en esta etapa si no se resuelven los conflictos
de origen
·
Declinación: surgen por conflictos familiares,
divisiones, falta de liderazgo esto lleva a la decadencia de la EF y la crisis
Fundación Crecimiento Apogeo Declinación
Ventajas
de las EF
·
Flexibilidad organizacional
·
Capacidad de adaptación
·
Ausencia de burocracia
·
Sensibilidad social
·
Relaciones personalizadas basadas en el
aspecto humano
·
Desarrollo de la innovación en los negocios
Los
conflictos más frecuentes en las empresas familiares
Siete de cada diez empresas familiares
desaparecen en cada generación. Y la causa es siempre la misma: disenso interno.
A continuación se listan los
principales problemas que se presentan en las empresas familiares y las causas
más frecuentes que explican su aparición:
PROBLEMA
|
CAUSAS PROBABLES
|
Disgustos entre padre e hijos.
|
* El hijo no acepta abiertamente las
indicaciones del padre o viceversa.
* Se “obliga” a los hijos a trabajar
en la
empresa familiar.
|
“Choques” entre hermanos.
|
* Existen preferencias por uno u
otro hijo
y éstas son trasladadas a la
empresa.
|
Sucesión inadecuada o inexistente.
|
* Falta de objetividad en la
evaluación a
hijos o familiares.
* No hay protocolo familiar.
|
Estados críticos de fluidez
económica y limitación en las ganancias.
|
* Existen cargos asumidos por
familiares
o empleados incompetentes.
* Se remunera en exceso a ciertos
miembros de la familia.
|
Desmotivación de miembros familiares
o de empleados no familiares.
|
* No se remunera adecuadamente.
|
Tensiones entre miembros ajenos y
miembros de la familia.
|
* Pocas opciones de acceder a los
cargos
de dirección alta o intermedia.
*Remuneraciones más altas para
familiares con cargos similares.
*Contratación de familiares sin
preparación.
|
La empresa no crece.
|
*No se invierte en tecnologías
recientes.
*No se actualizan los procesos
administrativos.
|
Poco compromiso de miembros activos
en la empresa.
|
*La empresa no genera
autorrealización personal para algunos miembros. Las actividades de la
empresa no son interesantes para ellos.
|
Conflictos con socios no familiares.
|
*Desacuerdos en la destinación de
las ganancias.
|
Comunicación inadecuada.
|
*No hay claridad en las funciones,
en las jerarquías o en el nivel de los compromisos.
|
Principales soportes en la prevención
y solución de problemas de una empresa familiar
- Institucionalizar la empresa familiar (Protocolo Familiar): Significa
formalizarla, definir o decidir qué tipo de empresa es y elaborar un
estatuto o reglamento de funcionamiento (Protocolo familiar). En el mismo
se debe aclarar que funciones y roles ocupará cada uno, que participación
tendrá cada miembro en la toma de decisiones, etc.
El protocolo
familiar es un documento escrito que enuncia en forma clara los valores y
la relación entre familiares y sus políticas con respecto a la empresa. El
protocolo es ante todo un documento de la familia pero preparado
intencionalmente en dirección a los negocios familiares. En él la familia
establece una misión que ha de guiar las relaciones familiares y los negocios.
- Elaborar un plan
estratégico para perpetuar la empresa familiar: Debe preverse qué
condiciones deberá reunir el sucesor o cabeza de la empresa, para que
quien pueda serlo reciba capacitación acorde con el puesto o rol que le
tocará desempeñar.
- Formar un consejo
administrativo y un consejo familiar. Es necesario eliminar toda
interferencia en la toma de decisiones de la empresa, para esto es
necesario separar muy bien los temas a discutir entre los que pueden ser
familiares y de trabajo. Para ello es oportuno formar un consejo de
administración, que aunque el nombre resulte ambicioso, es nada más que
sentarse a discutir los problemas de la empresa sin la interposición de
los problemas personales o familiares. En el caso de que existan conflictos
familiares fuertes, puede ser oportuno establecer una especie de consejo
familiar.
- Plan
de financiamiento personal: Es oportuno establecer el
sueldo o la retribución por el trabajo que recibirá cada miembro de la
familia que trabaja en la empresa, así sea uno sólo. Con esto se trata de
poner fin a lo que sería la coadministración de fondos de la empresa y la
familia. Es importante prever el ajuste del financiamiento personal en
base a las posibilidades de la empresa y no a las necesidades suntuosas de
la familia.
Etapas de las empresas familiares.
La evolución de la propiedad y la
gerencia dentro de la mayoría de las empresas familiares atraviesa las
siguientes etapas:
- Dueño-Gerente:
Este es el paso inicial de la existencia de la empresa familiar. La empresa
pertenece y es manejada totalmente por el fundador(es). La mayoría de los
fundadores podrían pedir consejos a un reducido número de asesores de
afuera y/o socios comerciales, pero ellos mismos tomarán la mayoría de las
decisiones clave.
- Sociedad
de hermanos: que la gerencia y la propiedad han sido
transferidas a los hijos del fundador(es). A medida que más miembros de la
familia se involucran ahora en la empresa, los temas de gobierno tienden a
volverse relativamente más complejos que los observados durante la etapa
inicial de la existencia de la empresa. Algunos de los desafíos habituales
de la etapa de la sociedad de hermanos son: mantener la armonía entre los
hermanos, formalizar procesos y procedimientos comerciales, establecer
canales de comunicación eficientes entre los miembros de la familia y
asegurar la planeación de la sucesión para los puestos gerenciales clave.
- Confederación
de primos: el gobierno de la empresa se vuelve más
complejo a medida que más miembros de la familia se involucran directamente
o indirectamente en la empresa, incluyendo los hijos de los hermanos, los
primos y los parientes políticos. Dado que muchos de estos miembros
pertenecen a generaciones distintas y diferentes ramas de la familia,
estos pueden tener ideas diversas acerca de cómo debería manejarse la
empresa y cómo debería fijarse la estrategia general
En la Argentina se estima que el 70% de las empresas
familiares se encuentran bajo la forma de dueño-gerente, el 20 a 25% como
sociedad de hermanos y entre un 5 a 10% como confederación de primos.